Après deux ans de contestation interne, le directeur interministériel du numérique, Nadi Bou Hanna, a fini par annoncer, le 7 décembre, son départ à son équipe, sans donner de raison et sans faire le lien entre les deux. La publication imminente d’une enquête dans la presse sur son mode de mangement très vertical ainsi que sur un mal-être au travail aura sans doute constitué la goutte d’eau et précipité l’annonce d’un départ déjà dans les tuyaux. Le directeur se heurtait aussi, en interne, à des résistances sur l’orientation stratégique et RH.
Au-delà de cas individuels, certains signes augurent d’une prise de conscience plus globale et encore en gestation. Cet automne, Matignon était par exemple contraint d’indiquer qu’une série de mesures serait mises en œuvre pour renforcer encore la cohésion et partager la vision stratégique au sein du service d’information du gouvernement (SIG) en plus des actions prévues de prévention de risques psycho-sociaux. Cette communication faisait suite à des critiques dans la presse adressées au management du directeur du SIG, Michaël Nathan. Critiques globalement démenties par la suite par un rapport d’audit commandé par Matignon qui a in fine réaffirmé sa confiance à ce directeur.
Faire la part des choses, construire une échelle de valeurs comportementales, amorcer des changements culturels, tout cela prendra du temps.
À l’évidence, l’époque a changé. Les nouvelles générations n’acceptent plus ce que les précédentes ont toléré. L’administration, corsetée par un devoir de réserve, un système de loyauté et une culture du silence, n’échappe pas à ce puissant basculement générationnel où la forme compte autant que le fond, sinon plus. La presse est au besoin prise à témoin pour peser et dénoncer un management trop vertical, trop autoritaire, ou parfois mal maîtrisé.
L’époque sera difficile à gérer. Faire la part des choses, construire une échelle de valeurs comportementales, amorcer des changements culturels, tout cela prendra du temps. L’affaire s’annonce d’autant plus complexe que cette préoccupation légitime pour la forme ne doit en rien venir déstabiliser les managers, déjà pris dans un étau de contraintes et d’injonctions paradoxales. Entre diplomatie, écoute et autorité, la manière de transmettre les consignes, de distribuer le travail et d’essayer de faire partager les objectifs est d’autant plus mise à l’épreuve que ce besoin d’humain ne doit pas être confondu avec une remise en cause du principe hiérarchique. Ce mouvement ne doit en rien venir perturber les processus de transformation des organisations.
Dans ce contexte, les outils RH pour avancer sont connus : formation, évaluation et échanges entre pairs autour des pratiques professionnelles. La réforme de la haute fonction publique constitue une nouvelle occasion de relancer le discours politico-administratif autour de ces outils. Il en va du bien-être au travail, de la performance collective, mais aussi et surtout de l’attractivité du service public, en perte de vitesse ces dernières années.
