La crise sanitaire bouleverse et bouscule profondément nos modes de fonctionnement collectifs dans notre rapport au travail, mais aussi dans le management des équipes. Pourquoi donc, après vingt mois de gestion du Covid, a-t-on toujours l’impression de se heurter à un mur de complexité ? D’abord parce que la généralisation durable du télétravail est subie en soubresauts depuis près de deux ans au rythme des allers-retours des virus, variants et protocoles sanitaires. Le télétravail, au lieu d’être un levier pour repenser et transformer profondément l’organisation et les modes de fonctionnement, n’est plus que le baromètre d’une situation de crise qui n’en finit pas.
Et pourtant, l’éloignement physique quotidien hors des bureaux et l’absence de la proximité de contacts et d’échanges créent des espaces de liberté et d’autonomie aux agents pour réaliser leur mission sans supervision. Alors, au lieu de le vivre par la contrainte, pourquoi ne pas repenser la culture managériale en impulsant des modes de fonctionnement moins dirigés ? En autorisant chacun à investir et à mobiliser autrement son temps ? En expérimentant un autre mode managérial qui lâche une partie du suivi de l’activité des équipes pour une régulation plus autonome ? Il n’est pas farfelu de penser qu’il y a urgence…
Le Covid a été un accélérateur de la prise de conscience des attentes des agents et managers à tous niveaux de responsabilité, mais il reflète aussi les attentes des nouvelles générations.
Cette évolution est une source de déstabilisation importante perçue par certains comme une perte de pouvoir et de contrôle sur le suivi des activités et des équipes. En réalité, la transformation à opérer est tout autant structurante pour un supérieur hiérarchique que pour l’agent placé tout d’un coup en situation de responsabilité.
Le Covid a été un accélérateur de la prise de conscience des attentes des agents et managers à tous niveaux de responsabilité, mais il reflète aussi les attentes des nouvelles générations. Les schémas anciens issus des modèles féodaux, napoléoniens, cléricaux, patriarcaux, étaient construits sur l’autorité, le pouvoir et le statut de la fonction. Les nouvelles générations, construites dans un univers mondialisé où tout se partage, se débat et se conteste, sont plus collectives. Pour aborder ces changements structurants en transition douce, 2 leviers managériaux sont à notre portée : le mode projet et l’innovation.
Le mode projet, car loin d’être un phénomène de mode, il est un moyen simple de mettre en place une gouvernance avec du pilotage par objectifs et résultats en conjuguant liberté pour les atteindre mais obligation de les délivrer ; de constituer un collectif mobilisé par le sens et les bénéfices attendus plus que par l’enjeu personnel ; de piloter des acteurs présents pour leurs savoir-faire et leurs compétences plus que par leur statut ou la contrainte du chef.
L’innovation est un levier tout aussi puissant pour porter les transitions vers les transformations.
Il est aussi un moyen plus complexe de porter la conduite de chantiers de transformation basés sur des fonctionnements d’équipes en intelligence collective avec des process participatifs et d’implication progressifs et itératifs en facilitant le succès. Le mode projet est donc un cadre qui permet le management de demain, qui porte une vision pour embarquer par le sens tout en ciblant les objectifs à atteindre, mais il est aussi un cadre sécurisé pour encourager l’innovation, non moins fondamentale. Certains diront qu’il n’est pas besoin du mode projet et du vecteur de l’innovation pour libérer les initiatives, manager par la confiance, impliquer par le sens, et ils auront raison… Il n’en est pas moins un cadre intéressant, d’autant que pour atteindre les livrables attendus, il peut aussi donner une autorisation à sortir du cadre.
L’innovation est un levier tout aussi puissant pour porter les transitions vers les transformations. Elle est un atout si elle est portée et sponsorisée par le manageur car elle est un vecteur du changement qui libère et encourage les initiatives. Elle ouvre ainsi des possibles pour les agents en leur offrant une capacité d’autonomie et d’initiative dans un espace sécurisé par la confiance qui leur est déléguée par le manageur.
Elle a une vertu libératrice en autorisant l’expérimentation et le droit à l’erreur des équipes, qui sont naturellement invitées à investir des champs nouveaux et du temps, en testant sans crainte de l’échec. Elle permet de créer une organisation d’activités sur un rythme différent car le temps de l’expérimentation n’obéit pas aux mêmes codes que la gestion sous pression continue, quotidienne, d’environnements administratifs de plus en plus contraints par l’inflation des missions et la décroissance des effectifs.
En revanche, en quittant les activités et modes de fonctionnement balisés et régulés, l’innovation suppose d’accepter la prise de risques, le pilotage dans l’incertitude et une part d’inconnu dans la solution qui sera in fine dégagée… Elle est ainsi un terrain d’apprentissage qui bénéficie aussi bien au manager, qui doit lâcher prise dans sa volonté d’avoir tout, tout de suite et comme il le veut, qu’aux agents, en situation de responsabilisation de leurs initiatives sur des résultats attendus.
Les enjeux de la transition écologique ne doivent pas rester dans les bulles des « sachants », ils sont l’affaire de tous.
Après le développement du mode projet, l’essaimage actuel des méthodes innovantes, participatives, collaboratives, d’intelligence collective au sein de toutes les structures publiques ou privées n’est donc bien sûr pas un hasard… Le développement des laboratoires d’innovation publique en sont une autre illustration.
Dans le panorama des politiques publiques, celles qui concourent à porter l’écologie en font un terrain d’usages particulièrement adapté à la problématique des transitions… La transition écologique est un terreau d’expérimentation pour piloter, dans une incertitude croissante liée à la poursuite de la déstabilisation de nos modes de fonctionnement avec la crise sanitaire, au dérèglement climatique désormais perceptible par tous, un écosystème d’acteurs institutionnels, tous parties prenantes dans un univers professionnel de plus en plus complexe. Ses enjeux ne doivent pas rester dans les bulles des “sachants”, ils sont l’affaire de tous.
Il devient essentiel d’associer toutes les parties prenantes de la transformation publique à l’élaboration d’une vision exigeante et innovante du rôle de chacun au service des transitions écologiques. La création d’espaces de dialogue et de collectifs de travail de tous les acteurs décisionnels issus de la sphère publique (services déconcentrés, administration centrale, collectivités locales), de la sphère économique (dirigeants d’entreprises, PME, PMI) et de la sphère associative au services des territoires et des usagers est une nécessité. Évitons l’effet Don’t look up. Vous savez, ce film sur Netflix où, face à la menace imminente de destruction de la planète par une comète, les scientifiques se heurtent au mur de l’inaction et sont instrumentalisés dans un dialogue de sourds sans parvenir à sensibiliser citoyens, acteurs publics et médiatiques à l’urgence d’une action. Et dans ce film comme dans la réalité, il n’y a pourtant pas de plan B.
