La crise du Covid-19 a joué le rôle d’accélérateur, voire de catalyseur des nombreux changements qui traversent nos organisations de travail publiques, que ces changements soient endogènes (projet d’administration, culture d’entreprise, réorganisations…) ou exogènes (évolutions législatives, transferts de compétences, suppression de recettes…). C’est particulièrement vrai pour la “transition managériale” déjà à l’œuvre dans de nombreuses entreprises. Et les collectivités territoriales, en première ligne de la gestion de crise, ne font pas exception !
Si la réalité est très diverse selon le territoire, le type de collectivités, le métier exercé et son niveau hiérarchique, ou encore selon la maturité managériale et la communication interne de l’organisation, il ressort globalement une constante : celle des managers de proximité pris dans l’œil du cyclone, entre le marteau de la cellule de crise placée au plus haut niveau (élus, directeurs généraux…) et l’enclume des équipes de terrain que la crise a très diversement impactées sur les plans professionnel comme personnel. Des managers prêts à courir un sprint mais qui, au bout de quinze jours de confinement, de télétravail forcé, d’embarquement numérique vaille que vaille, de casse-têtes RH pour organiser les roulements de présence, etc., ont réalisé qu’ils s’engageaient en réalité dans un marathon.
Les fameuses soft skills ont pris le pas sur les habiletés gestionnaires et techniques et aucun retour en arrière n’est possible.
Engagement, solidarité, agilité, autonomie sont les maîtres mots qui ont guidé cette mobilisation quasi aveugle des agents publics au service de l’intérêt général, dans des conditions sanitaires parfois délétères. Des simplifications menées tambour battant, des innovations d’usage avec les moyens du bord, une autonomie accrue instantanément pour faire face à l’impensable, une intelligence collective en action, une “datalphabétisation” sans précédent… sont sûrement à comptabiliser au titre des vertus de cette épreuve inédite.
Nouvelle ère du management public
Observer la chaîne hiérarchique dévoile néanmoins un tableau tout en nuances sur la façon dont les managers se sont comportés pendant cette crise : comment ils ont composé, improvisé, partagé avec leurs équipes et leurs pairs, décidé, sur fond de stress, d’angoisses et d’interrogations sur l’avenir, avec des moyens humains et matériels limités, une fracture numérique qui a scindé les équipes en surchargeant les uns et démobilisant les autres. La liste est longue des incuries de cette crise totale qui a précipité les encadrants de tous niveaux dans la gestion forcée et parfois erratique des impératifs professionnels et des nécessités personnelles de leurs équipes. Écoute, empathie, sincérité, transparence, intelligence émotionnelle… Les fameuses soft skills (compétences relationnelles) ont pris le pas sur les habiletés gestionnaires et techniques et aucun retour en arrière n’est possible. Le management public, qu’il soit en présentiel, en distanciel ou hybride, est entré dans une nouvelle ère.
En interrogeant plusieurs milliers d’agents sur le vécu assez traumatique du (dé)confinement, c’est la confiance qui apparaît comme la valeur la plus recherchée pour faire face à cette adversité. Une qualité qui a le mérite de sécuriser celui qui la donne comme celui qui la reçoit et confère donc aux managers comme à leurs agents un droit à l’essai-erreur, indispensable pour innover mais aussi pour décider en situation de grande imprévisibilité. Pour manager le travail à distance, ils n’ont également d’autre choix que de faire des outils numériques leurs alliés de circonstance pour développer un “leadership digital”, apte à délivrer une vision, motiver, embarquer les équipes dans la tempête. Si la crise joue un effet loupe en mettant en lumière les difficultés souvent dissimulées de certains encadrants, elle a aussi, à l’inverse, révélé et conforté des talents. Les dispositifs de soutien managérial, de coaching, mais aussi de codéveloppement et d’apprentissages de pair à pair doivent prendre le relais du plan de formation pour consolider ces compétences émergentes, afin d’ancrer la résilience individuelle et collective. En effet, la question n’est plus de savoir si nous serons un jour confrontés à une nouvelle crise, mais quand.
Individualisation de la GRH
Force est de constater qu’au plus fort de la tourmente, les directions support ont su s’adapter, mais aussi anticiper et proposer. C’est notamment le cas pour les directions des ressources humaines, qui ont été contraintes de limiter leurs activités à l’essentiel, voire à l’urgent : sécuriser les payes, apporter des solutions souvent cousues main aux problématiques individuelles, sous l’angle statutaire comme psychosocial, contribuer à l’application du plan de continuité d’activité (PCA), puis organiser le déconfinement, en lien avec les systèmes d’information et les moyens généraux pour sécuriser le retour des télétravailleurs forcés au bureau… Par-delà la valse normative distillée au compte-gouttes par l’État, est ressortie de tout cela une intensification de l’individualisation de la GRH au sens large d’optimiser autant que faire se peut l’“expérience agent”, par moments dans un flou réglementaire, et une montée en puissance du rôle de conseil des acteurs RH : en témoignent les cellules d’écoute, “FAQ RH” et autre chatbots mis en place ou réorientés comme un outil d’accompagnement des agents et des managers au quotidien dans la gestion de la crise. En somme : passer d’une fonction “descendante” normative, disciplinaire, à une logique “coconstruite” d’accompagnement, de réassurance.
Lâcher prise managérial, confiance institutionnelle et autonomie opérationnelle s’affirment comme le triptyque gagnant de la gestion de crise.
La nature de cette crise, doublée d’attaques virales sans précédent, dans le cyberespace cette fois, a également projeté les DSI [directeurs des systèmes d’information, ndlr] sur le devant de la scène en donnant un coup d’accélérateur à la transition numérique par la force d’une bascule historique en télétravail (total ou partiel). Contrairement aux idées reçues, par-delà la population des cadres naturellement (pré)disposée, une grande palette de métiers a ainsi pu expérimenter le télétravail, dans des conditions certes assez éloignées du droit commun, mais qui ont eu pour suite logique une appétence accrue pour ce mode distant de travail, qui s’inscrit aujourd’hui dans la “nouvelle normalité”. Cette crise a donc non seulement intensifié, mais aussi “démocratisé” ce mode de travail.
Tremplin pour l’innovation
Lâcher prise managérial, confiance institutionnelle et autonomie opérationnelle s’affirment comme le triptyque gagnant de la gestion de crise. On pourra aisément y ajouter l’innovation, car elle s’est fort heureusement imposée dans le jeu : là où elle préexistait “sous le radar”, elle a investi ce nouvel espace-temps d’autonomie, validant l’hypothèse que l’agilité des agents publics est contenue par le carcan administratif et procédural, qu’il suffit d’un tant soit peu alléger pour libérer les énergies en développant les concertations, le dialogue direct, la coconception… Quand elle était institutionnellement portée (direction, laboratoire, réseau, etc.), elle a majoritairement su s’adapter pour répondre aux exigences de l’instant : réseaux de makers, simplification des procédures en codesign, ateliers pour libérer la parole, workshops orientés solutions… C’est d’ailleurs une belle surprise de cette épreuve du feu que de démontrer que demain, l’innovation ne sera plus un effet de mode mais un réflexe. Qu’elle soit interne (RH, par exemple) ou tournée vers les citoyens usagers, pilotée ou l’expression d’une “désobéissance institutionnelle”, l’innovation a encore de beaux jours devant elle et exprime la vitalité de nos administrations et de nos territoires, aujourd’hui au cœur de la relance de la France.
